مجله مدیران

مدیریت ، کارآفرینی، بازاریابی و اقتصاد

شما جزو کدام دسته از مدیران هستید؟

شما جزو کدام دسته از مدیران هستید؟

اگر به کارتان علاقه دارید، اگر انگیزه و تعهد لازم برای انجام کارهای بزرگ را دارید و اگر با اصول اولیه تجارت آشنا هستید، بنابراین در الهام دادن، انگیزه دادن و ایجاد تعهد در دیگران نیز مشکلی نخواهید داشت. حال سوال اینجاست که شما دقیقا چه نوع مدیر و رهبری خواهید شد؟

بیایید با نگاه کردن به سبک و سیاق بعضی از موفق‌ترین مدیران حال حاضر دنیا به این موضوع پی ببریم.

روش بیل گیتس (Bill Gates)

لازم به گفتن نیست که بیل گیتس یک کارشناس تکنولوژی و یک تاجر بسیار با استعداد است. اما در بیشتر از دو دهه‌ای که سکان هدایت مایکروسافت را بر عهده داشت، برای رقبا یک رقیب ظالم و درنده بود، در اغلب مواقع واکنش‌های خصمانه داشت و زود رنج و بد زبان نیز بود.

با این حال همین آدم شرکتی تاسیس کرد که 1.5 میلیارد کاربر از محصولاتش استفاده می‌کنند و بیشتر از 10,000 نفر را میلیونر کرده است. شرکت او نیز همیشه در بین بهترین شرکت‌ها برای کار کردن قرار دارد. بیل گیتس بعد از کناره گیری از مایکروسافت زندگی و بخش عمده‌ای از سرمایه خود را صرف تاسیس بزرگترین موسسه خیریه خصوصی تاریخ کرد و از طریق آن اقدام به بهبود مراقبت‌های بهداشتی، کاهش فقر و گسترش آموزش و تحصیلات در سراسر دنیا کرد.

آن اقدام به بهبود مراقبت‌های بهداشتی، کاهش فقر و گسترش آموزش و تحصیلات در سراسر دنیا کرد.موضوع این است که مدیریت ابعاد و اشکال زیادی دارد و سبک خاصی که شما دارید، نقاط قوت، نقاط ضعف، هوش احساسی و شخصیت شما، لزوما با آن چیزی که انتظارش را داشتید تطابق ندارد. از این منظر، مدیریت شباهت زیادی به ظاهر فیزیکی آدم‌ها دارد. ممکن است آدم‌ها زیبا و جذاب به نظر برسند، اما وقتی دقیق‌تر بررسی کنید متوجه می‌شوید که معمولا بینی، چشم، دهان یا اندام آنها بی عیب نیست. اما اینکه در کل چگونه به نظر می‌رسند مهم است.

زیبایی فقط به ظاهر نیست، مدیریت هم همینطور است.

روش وارن بافت (Warren Buffet)

بر اساس سرمقاله وال استریت ژورنال که در سال 2014 توسط بیل گیتس نوشته شد، وقتی بیل گیتس از رئیس برکشایر هاسوی (Berkshire Hathaway) خواست تا کتاب مورد علاقه‌اش در مورد تجارت را به او معرفی کند، بافت از کتابی نام برد که 20 سال پیش نوشته شده بود، ماجراهای تجارت (Business Adventures) نوشته جان بروکس (John Brooks). چون این کتاب دیگر چاپ نمی‌شد، بافت نسخه‌ای که خودش داشت را برای او فرستاد و ظاهرا بیل گیتس هنوز هم آن را نگه داشته است.

چنانکه گیتس در این مقاله می‌گوید، “کتاب بروکس به خوبی به انسان یادآوری می‌کند که قوانین مدیریت یک تجارت خوب و ایجاد ارزش‌ها عوض نشده‌اند. به این دلیل که در تمام تلاش‌هایی که برای تجارت انجام می‌گیرد یک عامل انسانی مهم دخیل است.” او می‌گوید به دلیل اینکه در این کتاب بیشتر در مورد طبیعت انسان – اینکه مدیران در شرایط سخت و چالش برانگیز چگونه واکنش نشان می‌دهند – صحبت شده است نه در مورد یک کسب و کار خاص، ارزش و اهمیت آن در طول زمان از بین نرفته است.

در حقیقت اگر بیل گیتس و وارن بافت زمانی که جوان بودند به جای اینکه به ساخت و ارتقا شرکت خود بپردازند، خودشان را درگیر مفاهیم مبهمی مانند قابلیت‌های رهبری می‌کردند، اکنون در بین موفق‌ترین و ثروتمندترین کارآفرینان دنیا قرار نداشتند. آنها بواسطه چندین دهه فعالیت و کسب تجربه در طول تاسیس شرکت‌های خود به مدیران بزرگی تبدیل شدند.

انسان‌ها مدیر به دنیا نمی‌آیند و یا با جار زدن و ادعا کردن مدیر نمی‌شوند. آنها یک دفعه از آسمان پایین نمی‌افتند تا روی صندلی مدیریت بنشینند. آنها محصول یک ترکیب فوق‌العاده پیچیده‌ای از عوامل داخلی و خارجی، زنجیره‌ای از حوادث و شرایط و تجربه‌ها هستند.

اگر می‌خواهید یک مدیر بزرگ شوید، بهترین کار برای رسیدن به این هدف این است که به دنبال علایق خود بروید، با خودتان صادق باشید، محصولات خوب تولید کنید، افراد با استعداد استخدام کنید و یک کسب و کار موفق ایجاد کنید که برای کارکنان و مشتریان خود ارزش قائل است. اگر می‌خواهید یاد بگیرید که چطور می‌توانید یک مدیر خوب بشوید، با ین شروع کنید که چطور می‌شود یک کسب و کار خوب به وجود آورد. بقیه چیز ها با بلوغ و کسب و تجربه به دست می‌آیند.

روش اندی گروو (Andy Grove)

آشنایی من با روش مدیریت منحصر به فرد اندی گروو مدیر عامل سابق اینتل، روش ها و تفکرات من در مورد رهبری و مدیریت را روشن و شفاف کرد. گروو طرفدار سر سخت تضاد سازنده است. (در تضاد سازنده فرایند دستیابی به نتیجه به اندازه خود نتیجه مهم است). او در کتاب خود تحت عنوان “مدیریت بازدهی بالا (High Output Management)” یک نمودار برای فرایند تصمیم گیری ارائه می‌دهد. این نمودار با “بحث آزاد” شروع می‌شود، سپس مرحله “تصمیم شفاف” قرار دارد و در نهایت به “حمایت همه جانبه” ختم می‌شود. اگر ثابت شود که تصمیم گرفته شده اشتباه است، فرایند تکرار می‌شود.

دید من نسبت به این فرایند تصمیم گیری اینگونه است: همه چیز باید گفته شود. همه صریح و بی پرده حرف می‌زنند. اینکه تشویق کنید همه کاملا صریح و صادق باشند کافی نیست، بلکه برای رسیدن به بیشترین بازدهی لازم است که همه صادق و صریح صحبت کنند.

شرکت کنندگان دستور جلسه را کنار می‌گذارند. هیچ جایی برای کسانی که به خاطر منافع خود حقیقت را پنهان می‌کنند وجود ندارد. پنهان کاری، ملاحضات سیاسی و وضع موجود، همگی دشمنان یک فرایند تصمیم گیری موثر هستند. اگر می‌خواهید بهترین اقدامات ممکن را مشخص کنید، باید ابتدا بهترین روش‌های رسیدن به اهداف شرکت را کشف کنید.

زمانی که یک تصمیم شفاف به دست آمد – چه با اجماع و چه با نظر مدیر – آن را مستند کرده و همه متعهد می‌شوند که از آن حمایت کنند. اگر با تصمیمی که گرفته شد موافق نبودید، باز هم می‌توانید مخالفت کنید اما باید نسبت به آن متعهد باشید، به این معنی که همه کسانی که در جبهه مخالف قرار دارند نیز از آن لحظه به بعد از آن تصمیم حمایت می‌کنند تا اینکه به موفقیت برسد یا اینکه شکست بخورد.

اگر اطلاعات و تخصص لازم فراهم باشد، نتیجه‌ای که از این فرایند به دست می‌آید بیشترین شانس موفقیت را دارد. همچنین یک تیم مدیتریتی هماهنگ و با بازدهی بالا بوجود می‌آید که با یکدیگر تلاش می‌کنند تا استراتژی هایی که روی آنها توافق شده است را اجرا کرده و به اهداف مشترک دست پیدا کنند.

روش مدیریت گروو – که هنوز هم در نحوه عملکرد اینتل مشهود است – یک فرهنگ سازمانی بسیار انعطاف پذیر ایجاد کرد که می‌تواند به سرعت با شرایط در حال تغییر بازار سازگار شود. همچنین به طور شگفت آوری نسبت به اندازه و مقیاس سازمان انعطاف پذیر است. گاهی اوقات مشاهده شده است که اینتل به سرعت یک استارت‌آپ می‌تواند حرکت کرده و تغییر مسیر دهد.ترویج تضاد سازنده در زمان تصمیم گیری تاثیر بسیار زیادی در از بین بردن تاثیرات مخرب تضاد دارد. بگذریم از نتایج مخرب فکر گروهی و اینرسی شرکتی.

روش شوالیه های میزگرد

یکی از غلط اندازترین مفاهیمی که برای هر مدیر یا رهبرتجاری وجود دارد، داشتن قدرت و اختیار است. زمانی که در یک کسب و کار، سطوح مدیریت بیش از یک سطح می‌شود، تصمیم گیری بسیار پیچیده‌تر می‌شود. در حالی که بهترین کار این است که حد و مرز همه مسئولیت مشخص باشد تا معاونان شما در حیطه عملیاتی خودشان قدرت و اختیار داشته باشند، شما از هم قطاران آنها می‌خواهید که نظرات خوب و تاثیر گذاری ارائه دهند. در نهایت ممکن است حیطه عملیاتی آنها همپوشانی داشته باشد و شما خواهان هماهنگ بودن تیم رهبری خود هستید.

شوالیه های میزگرد را به عنوان نمونه‌ای از تیم رهبری در نظر بگیرید. همه قدرت یکسانی دارند و تشویق می‌شوند که در مورد همه چیز نظر بدهند، چه در حیطه مسئولیت آنها باشد یا نباشد. تنها تفاوت در این است که این مدیر اجرایی است که نظر نهایی را می‌دهد.

این فرایند به دلیل فشار هم ردیفان درست کار می‌کند. اگر واحد بازاریابی محصول یا امکاناتی را بخواهد که واحد مهندسی قادر به طراحی نباشد و یا واحد فروش نتواند بفروشد، این واحدها باید به صراحت این موضوع را به آنها بگویند. مدیر بازاریابی بدون داشتن استدلال قانع کننده به سختی می‌تواند نظر هم ردیفان خود را باطل کند. و چون همه آنها تشویق می‌شوند که همه چیز را بیان کنند، واحد بازاریابی در نهایت تصمیم درست را خواهد گرفت، یا هزینه شکست را متقبل خواهد شد.

به عبارت دیگر، تا زمانی که شما مدیران لایقی داشته باشید و تیم رهبری را طوری سازماندهی کنید که با اهداف شرکت هماهنگ باشند، باید از سر راه آنها کنار رفته و اجازه دهید کارشان را انجام دهند. وقتی چیزی به درستی جواب نداد، به حرف همه گوش کنید، اما در زمان گرفتن تصمیم نهایی به ندای درونی خودتان اعتماد کنید.

منبع



http://www.entrepreneur.com/article/251559

(Visited 70 times, 1 visits today)