مجله مدیران

مدیریت ، کارآفرینی، بازاریابی و اقتصاد

از رئیس خود متنفرید؟

از رئیس خود متنفرید؟

استیسی (Stacey) در یک شرکت پیشرفته تکنولوژیکی کار میکرد و واقعا کارش را دوست داشت، تا اینکه رئیسش عوض شد. مدیر جدید، که پیتر نام داشت، ظاهرا از همه اعضای آن واحد بدش می‌آمد و کارآیی فردی و یا جمعی اعضا اهمیتی برای او نداشت. پیتر آدم سرد و غیر اجتماعی بود، همه چیز را موشکافی میکرد و دوست داشت در کارهایی که حتی تخصصی در آنها ندارد نظر بدهد. او در یک سال بعد تعدادی از همکاران استیسی را از کار برکنار کرد و افراد جدیدی را جایگزین آنها کرد.

استیسی (استیسی نام واقعی این فرد نیست و نام او هم مانند دیگر افراد برای حفظ محرمانه بودن عوض شده است) در ابتدا سعی کرد توجه و اعتماد او را جلب کند و برای این منظور تلاش می‌کرد از او راهنمایی و بازخورد بگیرد. اما پیتر اصلا استقبال نکرد. با اینکه استیسی تمام تلاش خود را می‌کرد اما نمی‌توانست با پیتر رابطه برقرار کند. بعد از چند ماه بالاخره تصمیم گرفت موضوع را با واحد منابع انسانی در میان بگذارد، اما تنها کاری که آنها انجام دادند ابراز همدردی بود. شرکت تمایل نداشت در این مورد از پیتر سوال کند. چون هم بازدهی واحد پایین نیامده بود و هم اینکه استیسی تنها کسی بود که از او شکایت کرده بود.

زمانی که استیسی نتوانست اوضاع بین خود و پیتر را روبراه کند، احساس استرس و افسردگی به او دست داد و به طور فزاینده‌ای کارآیی او پایین آمد. او نگران بود که تنها راه حل این مشکل ترک شرکتی است که عاشق کار کردن در آنجا بود.

موقعیت استیسی موقعیت نادری نیست. بنا به گزارش اخیر گالوپ که بر اساس مطالعه‌ای به نام “وضعیت جهانی محیط‌های کاری” منتشر شد، نیمی از تمام کارکنان آمریکا در طول دوران کاری خود به خاطر فرار از رئیس خود محل کارشان را عوض کرده‌اند. آمار و ارقام در دیگر نقاط جهان مانند اروپا، آسیا، خاور میانه و آفریقا از این هم بدتر است.

همین نظر سنجی، به همراه نظر سنجی‌هایی که قبلا انجام شده بودند، ارتباط شفاف و مستقیمی را بین میزان تعهد کارکنان (منظور انگیزه و تلاش در راستای اهداف سازمانی است) و رابطه آنها با رئیس‌شان آشکار کردند. 77 درصد آنهایی که تعهد بالایی داشتند از کلمات مثبت برای توصیف رابطه خود با رئیس‌شان استفاده کرده بودند (مانند “رئیس من روی نقاط قوت من تمرکز می‌کند”) در حالیکه فقط 23 درصد از آنهایی که تعهد پایینی داشتند و 4 درصد کسانی که اصلا تعهد نداشتند، از کلمات مثبت استفاده کرده بودند. این موضوع از آن جهت مایه نگرانی است که یک نیروی کار متعهد کلید موفقیت شرکت است. با این حال طبق گزارش گالوپ فقط 13 درصد کارکنان تعهد بالایی دارند.

رئیسان بد چه کار میکنند؟ شکایت‌هایی که به کررات مطرح شده‌اند حاکی از این هستند که آنها موشکافی می‌کنند، زورگو هستند، از تضاد و مغایرت فرار می‌کنند، از تصمیم گیری اجتناب می‌کنند، اعتبار موفقیت‌ها را به حساب خودشان می‌گذارند، همیشه دیگران را سرزنش می‌کنند، از دادن اطلاعات خودداری می‌کنند، شنونده خوبی نیستند، مثال‌های خوبی نمی‌زنند، سست هستند و به پیشرفت کارکنان بها نمی‌دهند. این رفتار ناکارآمد هر کسی را ناراحت کرده و کارآیی او را پایین می‌آورد. با این حال، رئیس شما هر گناهی که مرتکب شود، مدیریت رابطه با او از بخش‌های حیاتی کار شما به محسوب می‌شود. خوب انجام دادن آن شاخص کلیدی در سنجش تاثیر گذاری شما می‌باشد.

من به عنوان یک محقق و مربی مدیریت و روانکاو، چندین دهه با کارکنان ارشد و توانمند برای حل مشکلات بین آنها و مدیرانشان کار کرده‌ام. این مقاله گزینه‌هایی را مطرح می‌کند که افرادی که در شرایط مشابهی قرار دارند، می‌توانند استفاده کنند. بیشتر آنها بسیار معمولی به نظر می‌آیند. اما من متوجه شده‌ام که بیشتر مردم فراموش می‌کنند توانایی اصلاح شرایط را دارند، بنابراین مطرح کردن سیستماتیک گزینه‌های موجود می‌تواند بسیار مفید باشد.

همدلی کنید

اولین قدم درک فشار خارجی است که روی مدیر شما وجود دارد. به خاطر داشته باشید که مدیران بد، ذاتا انسان‌های بدی نیستند؛ آنها انسان‌های خوبی هستند که ضعفهایی دارند که تحت فشار تشدید شده و منجر به بروز نتایجی می‌شوند. بنابراین بسیار مهم است که فقط به این توجه نکنیم که آنها چه کار می‌کنند بلکه این نکته را نیز در نظر بگیریم که چرا آنها چنین کارهایی انجام می‌دهند.

تحقیقات بارها نشان داده است که همدردی می‌تواند قواعد بازی را در یک رابطه بد بین رئیس و کارمند تغییر دهد و لزوما این همدردی نباید از طرف مدیر باشد. متخصصانی مانند استفان کاوی (Stephen Coney) و دنیل گلمن (Daniel Goleman) روی استفاده از این جنبه کلیدی هوش عاطفی برای مدیریت رابطه با رئیس تاکید می‌کنند. متنخصصان علم اعصاب نیز از این کار به عنوان یک استراتژی تاثیر گذار نام می‌برند، به این دلیل که نورون‌های آینه‌ای (نورون آینه‌ای نورنی است که هم در زمان مواجه شدن با یک عمل خاص و هم در زمان انجام آن عمل خاص به کار می‌افتد) در ذهن انسان، آنها را وادار می‌کند تا رفتار دیگران را جبران کند. خلاصه اینکه: اگر روی همدردی با رئیس خود کار کنید، احتمال اینکه او نیز با شما همدردی کند زیاد است و در نتیجه هر دو طرف سود می‌برند.

بیشتر رئیسان بد انسان‌های بدی نیستند، بلکه انسان‌های خوبی هستند که ضعف‌های مشخصی دارند.

به نظر کار سختی است با مدیری که چیزی که احتیاج دارید را به شما نمی‌دهد و یا از او خوشتان نمی‌آید احساس همدردی کنید. اما گلمن یک سال پیش نشان داد که همدردی یادگرفتنی است. و تحقیق اخیری که دانشمندان دیگر شامل متخصصانی از کلینیک منینگر (Menninger Clinic) انجام دادند، توصیه می‌کند که اگر آگاهانه همدردی کنید، درک شما از احساسات دیگران دقیق‌تر خواهد بود.

بگذارید مورد جرج (George) را بازگو ‌کنم که مدیر فروش یک شرکت آمریکایی بود و تلاش او برای جلب رضایت رئیسش ابی (Abby) بی فایده بود. جرج از کم توجهی و عدم حمایت ابی به شدت نا امید شده بود تا اینکه یکی از همکاران به او پیشنهاد کرد خود را جای او بگذارد. جرج می‌دانست که رئیس بالاسری ابی یک کارفرمای واقعی است و به این معروف است که اهداف غیر ممکن را ممکن می‌کند. زمانی که جرج این موضوع را در نظر گرفت، متوجه شد که ابی عمدا به او بی‌توجهی نمی‌کند، و از آنجا که همزمان روی چندین طرح کار می‌کند، وقت کافی برای حمایت از او ندارد.

هر چند ممکن است همدردی از روی آگاهی صورت بگیرد، اما باز هم نشان دادن همدردی در محیط‌های غیر رسمی راحت‌تر است. شما زمان از پیش تعیین شده‌ای ندارید، بلکه در عوض به دنبال لحظه مناسبی هستید که طرف مقابل پذیرای تلاش شما برای همدردی باشد. در مورد جرج زمانی اتفاق افتاد که یک سفر کاری مشترک به سنگاپور داشت. روز اول در زمان شام او از ابی در مورد پروژه جدیدی که در چین در حال شروع شدن بود و پرسید و این فرصت را فراهم کرد تا او از فشار کاری که روی دوش‌اش بود صحبت کند.

ظاهرا ابی به شدت منتظر لحظه‌ای بود تا استرس و نا امیدی خود را با کسی به اشتراک بگذارد، و این تبادل نظر نقطه عطفی شد که در نهایت منجر به یک رابطه کاری بسیار رضایتبخش بین این دو شد. از آن پس جرج کمتر از عدم توجه ابی ناراحت می شد و ابی نیز بیشتر مشتاق شنیدن مشکلات جرج بود.

نقش خود را هم در نظر بگیرید

قدم دوم این است که نگاهی به خودتان بیاندازید. به تجربه من کسانی که در کار کردن با رئیس خود مشکل دارند، معمولا خودشان بخشی از مشکل هستند: رفتار آنها به گونه‌ای است که مانع از آن می‌شود که دیگران بتوانند آنها را به رسمیت شناخته و برای آنها ارزش قائل شوند. احتمالا دوست ندارید این چیزها را بشنوید، اما با پی بردن به اشتباه خود و شناسایی و برطرف کردن آن قادر خواهید بود رابطه خود را نجات دهید.

برای شروع سعی کنید به خودتان فکر کنید. تا جایی که می‌توانید از موارد عینی شروع کنید. برای مثال تمام انتقاد‌هایی که رئیس‌تان کرده است را در نظر بگیرید و کشف کنید که در چه زمینه‌هایی به اصلاح نیاز دارید؟ چه جنبه‌هایی از رفتار و یا نتایج شما ممکن است او را عذاب دهد؟

همچنین از خود بپرسید چه چیزی ممکن است باعث بوجود آمدن تنش بین شخصیت‌های شما شود. من بعد از یک مکالمه کوتاه با ارباب رجوع خود متوجه می‌شوم که مدیر او “چهره آشنایی” دارد و تداعی کننده شخصیت اقتدار گرایی است که این فرد در گذشته با او مشکل داشته است. این تداعی خاطره تاثیری قوی در رفتار فرد دارد و در تشخیص دلایل ناکارآمدی رابطه رئیس و کارمند باید صریحا مورد توجه قرار گیرد.

برای مثال یک ارباب رجوع به من گفت که رئیس او تداعی کننده معلم پیش دبستانی او است که همیشه به او زور می‌گفت و او هرگز نمی‌توانست از رابطه لذت ببرد. حال رئیس او از نظر فیزیکی به او شباهت داشت و در رفتار آمرانه خود نیز کاملا شبیه او بود.

وقتی ما این تشابه را موشکافی می‌کنیم، افراد قادر خواهند شد قدم درستی در راستای برطرف کردن آن بردارند. بعد از جلسه، ارباب رجوع من گفت او متوجه شده است که برای او راحت تر است که دوباره بررسی کرده و خشم گذشته را از عکس‌العمل‌های فعلی جدا کند و نگرش مثبتی نسبت به حرف‌های رئیسش داشته باشد.

قدم دیگر این است که از نصیحت‌های همکارانی که رابطه خوبی با رئیس دارند استفاده کنید. سعی کنید خصلت‌ها، اولویت ها و چیزهایی که او را عصبانی می‌کند را بشناسید و ببینید چگونه می‌توانید کارها را به روش متفاوتی انجام دهید. وقتی به سراغ همکاران می‌روید سوالات خود را با دقت انتخاب کرده و مطرح کنید. مثلا به جای اینکه از همکارتان بپرسید “چرا رئیس همیشه وسط حرف آدم پریده و حرف او را قطع می‌کند” می توانید بپرسید “شما چگونه متوجه می‌شوید باید صحبت کنید یا نکنید؟ چگونه متوجه می‌شوید که او آماده شنیدن صحبت‌های شما هست یا نه؟ وقتی با او هم نظر نیستید چگونه آنرا بیان می‌کنید؟”

همچنین می‌توانید با شرکت در کلاس‌های گروهی از توصیه‌های دیگر شرکت کنندگان بهره‌مند شوید. من ارباب رجوعی به تام (Tom) داشتم که در طول یک کلاس آموزشی مدیریت از او خواسته شده بود تا مشکلی را که او را به دردسر انداخته است بیان کند. او اعتراف کرد که باید رابطه‌اش با رئیسش را بهبود بخشد چون هر کاری انجام می‌دهد از دید رئیسش به اندازه کافی خوب نیست. اعضای کلاس نظرات خود را به صراحت بیان کردند. آنها گفتند که او در تشریح اهداف کاری واحد خود مبهم صحبت می‌کند و به نظر می‌رسد که او در کمک کردن به مدیر خود ضعیف عمل می‌کند. از نظر آنها این دلیل نارضایتی رئیس از عملکرد تام بود.

آنها پیشنهاد کردند که او زمان بیشتری برای ساختار دادن به ارائه‌های خود صرف کند، به خصوص روی این تمرین کند که کمتر کلی گویی کند و معیارهای سنجش موفقیت یک طرح را مشخص کند. آنها همچنین پیشنهاد کردند که او زیردستان خود را که در آماده کردن طرح کمک کرده بودند را همراه خود داشته باشد تا آنها خودشان نظرات‌شان را به رئیس بگویند. تام برای روشن‌تر شدن موضوع چند سال پرسید و به امید اینکه توصیه‌های دریافت کرده را به کار ببندد کلاس را ترک کرد. وقتی جلسه برنامه‌ریزی سال آینده برگزار شد رئیس تام به خاطر کیفیت بالای ارائه به او تبریک گفت و در یک ایمیل از کار تیمی واحد آنها قدردانی کرد.

اگر بازخورد همکاران، اطلاعاتی در رابطه با اینکه رفتار شما چه آسیبی به خودتان می‌زند، ارائه نداد، سعی کنید با رئیس‌تان در مورد مشکل صحبت کنید. بازهم تاکید می‌کنم که مکالمه را با ظرافت آغاز کنید و سوال خود را در یک قالب مثبت مطرح کنید: مثلا به جای اینکه بگویید “کجای کار من اشتباه است؟” بگویید “چطور می‌توانم در رسیدن به اهداف‌تان به شما کمک کنم؟” خودتان را در جایگاهی قرار دهید که به دنبال نصیحت و مشاوره است. یا اینکار درخواست ملاقات خصوصی بکنید و به او در مورد موضوع صحبت سرنخ‌هایی بدهید: مثلا مشکلات بهره‌وری و بهبود مهارت‌های مدیریتی شما.

اگر شما خوش شانس باشید، او علاقه شما به مشارکت در کارها را ستایش خواهد کرد و مواردی که جای پیشرفت دارند را مطرح کرده و مبنای یک رابطه نزدیکتر را خواهد گذاشت. اگر رئیس‌تان مقاومت کرده و شما را پس زد؛ آنگاه مشخص می‌شود که در اینجا مشکل شما نیستید و باید به این فکر کنید که چگونه می‌توان چیزها را تغییر داد.

فرصت تغییر ایجاد کنید

اگر به این نتیجه رسیدید که مشکل از طرف شما نیست آنگاه باید با صراحت به رئیس‌تان بگویید که رابطه بین شما به خوبی پیش نمی‌رود و تمایل دارید که آنرا بهبود ببخشید.

چندین راه برای انجام این بحث وجود دارد. اگر فرصت پیش آمد و در حال یک بحث بی پرده بودید می‌توانید این بحث را نیز پیش بکشید. جین (Jeanne) کارمند فرانسوی که زمانی ارباب رجوع من بود، در مورد ملاقاتش با یک مشتری به همراه رئیس انگلیسی خود، ریچارد صحبت کرد. مشتری از هر دو ناراضی بود و همین موضوع باعث بوجود آمدن بحثی بین آن دو شد که کجای کار اشتباه بوده است. این بحث به جین این فرصت را داد تا از دیگر رفتارهایی که بابت آن از ریچارد دلخور بود صحبت کند و مطرح شدن مشکلات باعث شد آنها بتوانند روی بهیود آنها کار کنند.

اگر چنین موقعیتی پیش نیامد، خودتان باید بحث را شروع کنید. اکثر “متخصصان مدیریت تضادها” پیشنهاد می‌کنند که این کار در یک جلسه خصوص انجام شود تا کسی مزاحمت ایجاد نکند و برای هر دو طرف ترک کردن جلسه آسان نباشد. برای داشتن یک مکالمه سازنده، بسیار مهم است که افراد حس کنند در “مکان امنی” هستند. در رستورانی که معمولا با همکاران‌تان آنجا نمی‌روید، رئیس‌تان را به ناهار دعوت کنید. بگویید که نگرانی‌های شخصی دارید که دوست دارید خارج از محیط کار در مورد آنها صحبت کنید.

اگر به دلیل وجود اصطکاک بین شما یک مشکل کاری خاص، مانند دیر شدن تحویل کار رخ داد، می‌توانید بگویید می‌خواهید در مورد این مشکل و پیامد‌های آن در سایر پروژه‌ها صحبت کنید. بگذارید رئیس‌تان بداند که مکالمه سختی در پیش خواهد داشت، مکالمه‌ای که نمی‌تواند از آن فرار کند. اگر بگویید می‌خواهید در مورد مسائل فردی صحبت کنید ممکن است کارهای دیگری را پیش بکشد که اولویت بالاتری دارند و از مکالمه خودداری کند.

زمانی که یک گفتگو را شروع می‌کنید، این احتمال وجود دارد که متوجه شوید رئیس‌تان از میزان نارضایتی شما آگاه نیست. به عنوان مثال در مورد جین، یکی از مسائل این بود که ریچارد هیچوقت نظر او را جویا نمی‌شد و فقط به حرف کسانی گوش می‌داد که داوطلبانه نظر خود را می‌گفتند. (البته بیشتر بریتانیایی‌ها و البته مردها اینگونه هستند.) وقتی این موضوع مطرح شد، ریچارد توضیح داد که او نمی‌خواسته جین را در جلسات تحت فشار بگذارد و تعمدی در نظرخواهی نکردن از او نداشته است.

طغیان کنید

اگر با رفتار خود و یا گفتگو با رئیس‌تان نتوانستید اوضاع را درست کنید، و اگر همکاران‌تان نیز با شما هم نظر هستند، آنگاه باید به این فکر کنید که موضوع را با واحد منابع انسانی و رئیس رئیس‌تان در میان بگذارید.

برای در پیش گرفتن این مسیر لازم است یک مورد کاری مهم را در نظر گرفته و توضیح دهید که چگونه قدرت مدیریت پایین رئیس‌تان در نهایت باعث افت کارایی افراد، دپارتمان مربوطه و در نهایت کل شرکت می‌شود. همچنین باید آماده مطرح کردن یک دعوی قضایی معتبر علیه شرکت نیز باشید. برای این کار نیاز به شواهد مستندی از تاثیر منفی و رفتار نامناسب رئیس‌تان دارید، مانند اظهارات شاهدین و یا نمونه مکاتباتی که به صراحت قوانین شرکت یا دستورالعمل‌های منابع انسانی را زیر پا می‌گذارند. هر چه تعداد افرادی که شکایات و مدارک مشابهی دارند بیشتر باشد، نادیده گرفتن مشکل برای مدیران ارشد سخت‌تر خواهد بود.

به جریان انداختن یک شکایت رسمی به طور حتم آخرین راه حل است.

اگر داده‌های متقاعد کننده‌ای دال بر رفتار بد رئیس‌تان وجود نداشته باشد، واحد منابع انسانی تمایل چندانی به همکاری نخواهد داشت؛ آنها اغلب طرف رئیس‌تان را خواهند گرفت. ماریا (Maria) کارمند دیگری بود که با رئیسش مشکل داشت و من به او مشاوره دادم. او در ابتدا به منابع انسانی مراجعه کرد. اما رئیس او به شدت در بی گناه جلوه دادن خود مهارت داشت و منابع انسانی را متقاعد کرد که مشکل اصلی در واقع خود ماریا است. مدیر منابع انسانی نه تنها از دنبال کردن قضیه سر باز زد بلکه عنوان کرد که وظیفه ماریا است که با رئیس خود سازگار شود.

ماجراهایی از این قبیل بسیار رایج هستند و کارکنان بسیاری هستند که مدارک محکمی علیه رئیس‌شان آماده نکرده‌اند و کار به اینجا ختم شده است که به جای اینکه رئیس‌شان مجبور شود رقتار خود را تغییر دهد، آنها از کارشان اخراج شده‌اند. عصیان کردن و در بوق و کرنا کردن می‌تواند آینده شغلی شما را نیز به خطر بیندازد. به جریان انداختن یک شکایت رسمی به طور حتم آخرین راه حل است.

زمان بخرید یا بروید

اگر با روش‌هایی که توضیح داده شد قادر به ایجاد نغییر در رابطه خود با رئیس‌تان نشدید، و اگر پتانسیل عکس‌العمل گروهی وجود ندارد، آنگاه گزینه‌های شما محدودتر خواهند شد.

اکثر کارکنان در این شرایط بی انگیزه شده و تظاهر به کار کردن می‌کنند و مراوده خود با رئیس‌شان را به حداقل می‌رسانند. همیشه این احتمال و یا این امید وجود دارد که رئیس به جای دیگری منتقل شود. اما به خاطر داشته باشید که در زمان خریدن باید یک ضرب العجل برای خودتان تعیین کنید تا بلاتکلیف بودن به سبک زندگی شما تبدیل نشود. اگر اینگونه شود شما احساس بی بند وباری کاری، سرخوردگی و حتی رنجش و ناراحتی خواهید کرد. و این ممکن است به سایر عرصه‌های زندگی شما نیز کشیده شده و منجر به افسردگی و پاره‌ای از عکس‌العمل های روانی شود.

راه بهتر این است که به دنبال کار جدید باشید و با پیدا کردن یک شرکت دیگر، خودتان از کار فعلی استعفا دهید. رزومه خود را کامل کنید، با شرکت‌های کاریابی تماس بگیرید و در مصاحبه‌های کاری شرکت کنید. داشتن یک رئیس بد تقصیر شما نیست، اما ماندن در آنجا بدون شک تقصیر شما است.

استیسی نیز در نهایت به همین نتیجه رسید. بعد از مدتی واکاوی احساسی، به دنبال کار دیگری رفت. زمان زیادی نکشید که او یک شغل خوب در یک شرکت دیگر پیدا کرد و رابطه خوبی نیز با رئیسش دارد. چند ماه بعد همکاران سابق استیسی به او گفتند که اندکی بعد از رفتن او پیتر نیز از شرکت رفته است. با اینکه دلیل جدایی او استعفای خودش عنوان شده بود اما کارکنان اعتقاد داشتند که چون کارکنان خوب زیادی به خاطر او در حال ترک شرکت بودند، مدیریت کل او را مجبور کرده بود تا از شغل خود استعغا دهد.

منبع



https://hbr.org/2016/12/do-you-hate-your-boss

(Visited 36 times, 1 visits today)