توسط 
شما به عنوان یک مدیر و رهبر چگونه می‌توانید با حقایق مربوط به یک موقعیت روبرو شوید، بدون اینکه از طرد شدن بترسید و یا در صورت مخالفت صریح و شفاف با نظر کسی، نگران ایجاد مقاومت نباشید.
من در شرکت‌های بزرگی مانند پپسی، شل و بی بی سی جهانی به عنوان مدیر و مشاور کار کرده‌ام. من یادگرفته‌ایم که در نقش‌های مربوط به رهبری و مدیریت مهمترین چیزها معمولا در فضایی که کمترین آرامش و راحتی وجود دارد رخ می‌دهند. اگر گفتگو‌های با ریسک بالا و پر برخورد – مخصوصا آنهایی که حقایق تلخی را نمایان می‌کنند یا به منبع تنش‌های سازمانی می‌پردازند – می‌تواند ارتباطات بین افراد را بهبود داده، به سازمان کمک کند با حقایق کنار بیاید و این قدرت را به رهبران بدهدکه تصمیمات بهتری بگیرند.
هر چند ما به خودمان می‌گوییم این مکالمات به این دلیل سخت و مشکل هستند که ما نمی‌خواهیم دیگران را ناراحت کنیم، اما این احساس عصبی بودن و بی قراری که ما تجربه می‌کنیم ارتباط بسیار کمی به طرف مقابل ما دارد و بیشتر به اضطراب ناخودآگاه ما که قادر نیستیم مکالمه را به درستی مدیریت کنیم، ربط دارد. یکی از سخت‌ترین چالش‌های رهبران بزرگ این است که بر این اضطراب‌ها غلبه کرده و به هر قیمتی که شده در مکالمات سخت و مشکل شرکت کنند. به شدت نیاز است که این کار انجام شود و در عین حال انجام آن بسیار سخت است.
من برای مشاوره دادن در این زمینه با مدیرانی کار کرده‌ام که در مورد بعضی از سخت ترین موضوعات سازمان وارد بحث و گفتگو شده‌اند. موضوعاتی از قبیل اعتماد به تیم‌های کاری، بازسازی سازمان و پرداختن به دلایل پایین بودن بازدهی. به طور طبیعی در اینگونه مباحث شما باید از حاشیه امن خود خارج شوید. حتی ممکن است احساس کنید در حال خیانت کردن به وفادری خود به محصولات قبلی، روش‌های کاری سابق، وابستگی‌های شخصی و یا هویت‌های حرفه‌ای سابق هستید.
من متوجه شدم که چهار عنصر باعث ایجاد تفاوت می‌شود. اولین و مهمترین عنصر از دید من و مدیرانی که با آنها صحبت کرده‌ام این است که باید طرز تفکر تغییر کرده و به جای اینکه مکالمات سخت را یک مانع ببینیم، به آنها به عنوان منابع نگاه کنیم. اگر مکالمات سخت به خوبی مدیریت شوند در حقیقت می‌توانند پیوند‌های شخصی را قویتر کنند. برای مثال یکی از رهبرانی که با او مصاحبه کردم قادر بود مکالمات سخت را به عنوان مسیری برای ایجاد اعتماد در تیم کاری خود ببیند:
من فکر می‌کنم شما باید نسبت به نظرات و صحبت‌هایی که در حاشیه جلسه ایراد می‌شود بسیار هوشیار باشید. ممکن است احساس کنید و یا ببینید که چند نفر از بازسازی و تغییر ساختار ترس دارند و یا از بعضی از عناصر ناراضی هستند. اخیرا اتفاقی افتاد که مجبور شدم بگویم “ببینید، من احساس می‌کنم که بعضی از ما از این موضوع هراس داریم، پس بیایید به عنوان یک تیم آنرا کنار بگذاریم” و من از آن مکالمه برای ایجاد اعتماد و شفافیت استفاده می‌کنم.
عنصر دوم: رهبران باید دارای مهارت تعدیل و کنترل واکنش‌های احساسی خود در مکالمات سخت باشند.
حال، بسیاری از رهبران این جمله را اینگونه تفسیر می‌کنند که باید به طور کامل احساسات خود را کنار بگذارند. این واقع بینانه نیست و دفن کردن احساسات به اندازه بروز دادن بیش از حد آن مخرب است. در عوض، رهبران حرفه‌ای از احساسات خود به روش سازنده‌ای استفاده می‌کنند. یکی از رهبرانی که با او به عنوان بخشی از این پروژه مصاحبه کردم از یک مربی خارج سازمانی کمک می‌گرفت تا بتواند در قانع کردن دیگران برای یک تغییر بزرگ بهتر عمل کند. او کنترل کردن احساسات در یک مکالمه پر تنش با آن مربی را اینگونه تشریح می‌کند:
از نظر احساسی من اشتیاقی نداشتم، اما چیزی در درون من می‌گفت، ممکن است او نظرات خوبی داشته باشد. او یک مربی خارج سازمانی بود، بنابراین هیچ دستور کار پنهانی از جانب او وجود نداشت. بنابراین خودم را مجبور کردم تا غرور و عصبانیت را کنار گذاشته و با او در مورد اینکه چگونه می‌توانم به هدفی که داشتم دست پیدا کنم، به طوری که مدیر مالی من تمایل داشته باشد راه حل را در دست گرفته و جلو ببرد، صحبت کردم.
عنصر سوم: رهبران باید قادر باشند هر چیزی را همانگونه که هست بگویند، بدون سردرگمی اما با مهربانی، و بین طرفداری و بازجویی کردن تعادل ایجاد کنند. در اینجا رهبری است که یک مکالمه صریح و در عین حال همدلانه در مورد بازسازی انجام می‌دهد:
به خاطر دارم که یکی از سخت‌ترین مکالمات من در مورد بازسازی بود. برای مثال، با بعضی از کشور‌ها ارتباط ویدویی داشتیم و می‌گفتند “ببینید، ما می‌خواهیم برند دیگری بفروشیم” یا می‌گفتند “ما می‌خواهیم لگوی خودمان را داشته باشیم” و چیز‌هایی از این قبیل. من کاملا بی‌رحمانه برخورد می‌کردم و می‌گفتم “محض اطلاع شما این موضوع قابل مذاکره نیست و شما حق انجام این کار را ندارید.” می‌دانم که زشت به نظر می‌آید، اما من با لبخندی بر لب این حرفها را می‌زدم.
عنصر آخر: مدیر باید قادر باشد برای مکالمه امنیت روانی ایجاد کند. این مدیر را در نظر بگیرید که از قدر دانی‌کردن و یک ابزار شناخته شده مکالمه استفاده کرد تا با تیم جدید خود یک مباحثه با ریسک بالا داشته باشد:
من چند روز بیرون از شرکت قرار گذاشتم و از آنها خواستم تا در فهمیدن کسب و کار به من کمک کنند. من گفتم “شما از همه چیز با خبر هستید و در آن بزرگ شده‌اید و روی هم صد‌ها سال تجربه دارید.. من هیچ چیز نمی‌دانم. از شما می‌خواهم به من کمک کنید تا بفهمم چه چیز خوب پیش می‌رود و چه چیز خوب پیش نمی‌رود.” من با استفاده از روش “شش کلاه تفکر بونو” (Bono Six Thinking Hat) سعی کردم آنها را وادار کنم تا احساسات خودشان را بروز دهند و به آنها مشروهیت دهند.
برای همه کسانی که با حقایق روبرو می‌شوند و به دیگران نیز در این راه کمک می‌کنند، پیام اساسی ساده است: امنیت خطرناک است و سختی و مشکلات باعث قویتر شدن می‌شود.
منبع
https://hbr.org/2016/04/whats-worse-than-a-difficult-conversation-avoiding-one
نظرات