مجله مدیران

مدیریت ، کارآفرینی، بازاریابی و اقتصاد

آیا ناخواسته یک فرهنگ سمی را گسترش می‌دهید؟

آیا ناخواسته یک فرهنگ سمی را گسترش می‌دهید؟

طی دورانی که به عنوان معاون اجرایی والمارت (Walmart) فعالیت می‌کردم، یک استراژیست بازاریابی بسیار خوب برای شعبه سمز کلاب (Sam’s Club) استخدام کردم. نتایج کار او عالی بود؛ کمپینی که راه انداخته بود ساده اما مناسب بود. رابطه ما دوستانه شد و من استخدام او را یک موفقیت تلقی می‌کردم. تا اینکه یکی از اعضای تیم پیش من آمد و لب به گلایه گشود. با صحبت‌های همکارم مشخص شد که استراتژیست جدید با همکاران خود به طرز باورد نکردنی خصومت آمیز رفتار می‌کند و باعث شده آنها احساس کنند به حاشیه رانده شده‌اند و بی‌ارزش هستند. این شرایط برای یکسال ادامه داشته است و بسیاری از اعضای تیم به فکر ترک شرکت بودند. بعد از مدت‌ها بی‌خبری از اوضاع، بلافاصله وارد عمل شدم و او را اخراج کردم.

بحران همانجا تمام نشد. با اینکه توانستم بهترین نیروی حاضر در تیم را حفظ کنم، سالها طول کشید تا بتوانم دوباره اعتماد آنها را به دست آورم. اوضاع می‌توانست بسیار متفاوت پیش برود. وقتی به گذشته نگاه می‌کنم، می‌بینم این من بودم که فقط به نتایج استراتژیست نگاه کردم و به او اجازه دادم رفتار نادرستی با همکاران خود داشته باشد. و دیدم که تردید و دودلی افراد تیم در مطرح کردن موضوع اجازه داد شرایط سمی ادامه داشته باشد. در نهایت وظیفه همه افراد است – مهم نیست چه جایگاهی در ساختار سازمانی داشته باشند – که پا بیش بگذارند و برای بهبود اوضاع وارد عمل شوند.

با تجربه‌ای که از این اتفاق کسب کردم، چندین استراتژی ایجاد کردم تا به من و همکارانم کمک کند از بروز شرایط سمی جلوگیری کنیم و در آن شرایط گیر نکنیم. نکته کلیدی در این استراتژی این است که همه افراد نقش خود را در ترویج یا مبارزه با فرهنگ سمی بدانند.

نقش خود را تعیین کنید

در رابطه با این موضوع افراد تیم به دو دسته تقسیم می‌شوند: توانمند کننده‌های منفعل و توانمند کننده‌های فعال. توانمند کننده‌های منفعل – که من هم از این نوع بودم – آنهایی هستند که از اتفاقی که در حال افتادن است خبر ندارند. معمولا نیت‌شان خوب است اما با “دست‌آوردها” کور شده‌اند و فقط روی نتیجه تمرکز کرده‌اند. آنها به نقطه‌ای رسیده‌اند که به فراتر از جایی که باید ببینند نگاه نمی‌کنند و ساده لوحانه فکر می‌کنند مدیران زیردستشان نیز با همان ارزش‌ها و سبک مدیریتی آنها مدیریت می‌کنند. در مورد ما، من یک توانمند کننده منفعل بودم، چون فقط به نتایج توجه کردم و اتفاقاتی که منجر به تولید نتایج می‌شدند را نادیده گرفتم و از این طریق به ادامه شرایط کمک کردم.

توانمندکننده‌های فعال اتفاقات را می‌بینند اما کاری نمی‌کنند. دلیل اینکه این دسته افراد با رفتار‌های سمی مبارزه نمی‌کنند این است که خودشان در متن اتفاقات هستند و بهتر از هر کسی می‌توانند موقعیت موجود را تشریح کنند. اما امکان دارد برای اقدام کردن دودل باشند. چون در مقامی نیستند که موضوع را مطرح کنند یا از پیامد‌های آن می‌ترسند. آنها فرض می‌کنند شخص دیگری اقدام خواهد کرد یا فکر می‌کنند اوضاع آنقدرها هم بد نیست. و یا منتظر مدارک بیشتری هستند تا تردید‌شان برطرف شود.

اقدام کنید

توانمندکننده‌های منفعل باید استراتژی‌ای داشته‌ باشند که به کمک آن بتوانند نگاه عمیق‌تری به نتایج به دست‌آمده داشته باشند و در زمان بروز مشکلات به سرعت اقدام کنند. بهترین روش کار برای رسیدن به این هدف این است که در دسترس افراد تیم باشند. کارهای ساده‌ای مانند “قدم زدن در محیط کار”، خوش و بش کردن با همکاران و یا گفتگوی دونفره با آنها هم اعتماد آنها را جلب می‌کند و هم به شما کمک می‌کند از کارها و نتایج‌شان مطلع شوید. از طرفی کارکنان‌تان به شما دسترسی خواهند داشت تا بدون درخواست ملاقات رسمی دغدغه‌های خود را به شما انتقال دهند.

توانمندکننده‌های فعال نیز باید بدانند که منعکس نکردن شرایط موجود در حقیقت حمایت از رفتار نادرست است. آنها باید متوجه شوند که وظیفه آنها نیز هست که برای داشتن محیط کار سالم و توام با احترام تلاش کنند. برای شروع می‌توانند شخص مورد اعتمادی پیدا کنند تا در رابطه با نحوه مدیریت شرایط به آنها مشورت دهد و یا خود آن شخص قدرت انجام اقدامات لازم را داشته باشد.

در مورد من، بعد از اخراج استراتژیست، به کمک افراد تیم طرحی اجرا کردیم که بواسطه آن مسیر‌های ارتباطی از بالا به پایین جریان پیدا می‌کرد. طرح شامل مواردی از قبیل در تماس بودن مدیر، ارزیابی‌های منظم مدیریتی و تقویت حس موفقیت و ارزشمند بودن افراد تیم. این طرح امکان نشان دادن و تشویق رفتار‌های خوب و با ارزش را فراهم کرد. همچنین فرهنگ اعتماد و پذیرش گفتگو و اعلام دغدغه‌ها را القا کرد.

تقویت سلامت فرهنگی

زمانی که مدیران شفاف صحبت می‌کنند و به صراحت نشان می‌دهند چه رفتاری تحمل نخواهد شد، کارکنان نیز متوجه می‌شوند که دغدغه‌های آنها شنیده شده و جدی گرفته خواهد شد. من در انجام این امر ناکام بودم چون با نتایج فوق‌العاده‌ای که استرتژیست بازاریابی به دست آورده بود کور شده بودم، اما در نهایت خسارتی که به فرهنگ تیمی وارد کرده بود به مراتب سنگین‌تر بود. تحقیقات نشان می‌دهند سازمان‌هایی که کارکنانش احساس می‌کنند حرف‌شان شنیده می‌شود نتایج بهتری می‌گیرند. یک تحقیق نشان داد یک رستوران زنجیره‌ای که در آن مدیران می‌توانستند به مدیران ارشد دسترسی داشته باشند و ایده‌ها و نگرانی‌های خود را با آنها در میان بگذارند 1.6 میلیون دلار صرفه‌جویی کرده و بازدهی خود را 32 درصد افزایش دهند. علاوه بر این چندین شرکت مالی اعلام کردند زمانی که کارکنان فرصت صحبت کردن داشتند نتایج مالی و عملیاتی بهتری گرفتند.

تصمیم‌گیری در مورد صحبت کردن درباره یک فرهنگ مسموم یکی از سخت‌ترین تصمیم‌هایی است که یک فرد در دوران کاری با آن روبرو می‌شود. من از همکارانی که تصمیم گرفتند نگرانی‌های خود را با من در میان بگذارند سپاسگذارم و خوشحالم توانستم سریع اقدام کرده و جلوی خسارت بیشتر را بگیرم. این تجربه به من یاد داد بسیار مهم است که تک تک افراد سازمان قدرت داشته باشند تا در نهایت سازمان پاسخگو و مسئولیت پذیر باشد.

منبع



https://hbr.org/2019/08/are-you-enabling-a-toxic-culture-without-realizing-it

(Visited 7 times, 1 visits today)